Welkom op mijn blog

Innoveren met mensen. Kan het eigenlijk anders? Dat is waar ik dagelijks aan probeer bij te dragen. Na 20 jaar management-functies, sinds 1 januari 2014 als De Ontmanager. Ik help bedrijven zich anders te organiseren. Met minder management, planning en control. Met meer eigenaarschap, bevlogenheid en wendbaarheid. Want dat is de toekomst.

Terugbrengen, dat is wat ik graag doe. Naar waar we het ook al weer allemaal voor doen. Naar de kern. En naar iedereen die het lezen wil. Op dit blog, in lezingen en in mijn boek ‘Ontmanagen voor managers’.

Eigenaarschap: zegen of opgedrongen geluk?

Eigenaarschap, intrinsieke motivatie, eigen regie. Niet helemaal hetzelfde, maar veel gebruikte woorden in organisaties waar we weer terug willen naar de bedoeling. Dé reden om te ontmanagen. Intrinsieke motivatie is zoveel krachtiger dan extrinsieke motivatie, zeker als het om zaken gaat die steeds om andere, creatieve, unieke oplossingen vragen. Als mensen eigenaarschap voelen kunnen ze bergen verzetten, maar in organisaties zijn we meester geworden in ‘onteigenen’. Dat besef begint steeds meer door te dringen. Gelukkig. Daar wordt aan gewerkt. Maar gaat dat altijd goed?

In een zorginstelling voerden we afgelopen weken mooie gesprekken met medewerker, client en familie over de bedoeling, de magneet. Wat is het gezamenlijk verlangen? Wie bent u? Waar wordt u gelukkig van? Eén mevrouw vertelt dat ze hier op een later tijdstip wordt aangekleed dan dat ze vroeger zelf deed. En dat ze dat geen enkel probleem vindt. Echt niet. ‘Hoe kan dat nu?’, vragen we ons af. We proberen het nog even met onze nieuwe dogma’s: ‘Dat kan toch niet? Client centraal en in de regie en dan dit? We willen het hier toch net als thuis? U hoeft zich toch niet aan te passen?’ Eigenlijk zeggen we ‘dat moet u willen’. Maar mevrouw houdt voet bij stuk dat ze het fijn vindt zo. En dat andere dingen veel belangrijker voor haar zijn.

In andere organisaties zie ik teams aan de slag met zelfsturing. ‘Tegenwoordig moeten we ook verstand hebben van financiën, verzuim, contracten. Dat schijnt er allemaal bij te horen, maar wij komen aan ons echte werk veel minder toe.’

Eigenaarschap lijkt zo een nieuw doel te worden. Een nieuw dogma. En wéér raakt de bedoeling, de why of de magneet naar de achtergrond. We moeten eigenaarschap weer kunnen gaan zien als middel, situationeel, als mechanisme om dingen beter, effectiever en plezieriger te laten lukken richting de bedoeling.
Stel je voor dat de aannemer van mijn huis voor de bouw had gevraagd welk voltage ik uit het stopcontact zou willen hebben. “Dat is iets nieuws, in het kader van eigen regie bij de bewoner. Iedereen mag tegenwoordig kiezen. Zegt u het maar. Dat geldt trouwens ook voor de samenstelling van het beton.” Een absurd idee. Daar wil ik helemaal niet over nadenken. Het maakt mijn woonplezier ook niet groter. Maar ik vind het wél fijn dat ik kan kiezen wáár de stopcontacten komen en dat de aannemer niet voor mij bepaalt welke apparaten ik erin moet steken.

Het vraagt van ons dat we steeds weer de simpele vraag stellen:
Waar helpt eigenaarschap ons richting de bedoeling, de why of de magneet? En waar (nog) niet?
Zullen we dát dan als uitgangspunt nemen?
Dat verschilt per client, per medewerker, per team, per fase. En vraagt dus om voortdurende dialoog en afstemming. Daarbij is het de kunst om onze ‘aangeleerde hulpeloosheid’ in organisaties niet meer vanzelfsprekend te vinden. En het korte-termijn-comfort van gebrek aan eigenaarschap gezamenlijk in te ruilen voor plezier en effectiviteit van eigenaarschap op lange termijn. Daar waar het helpt richting de bedoeling.

Eigenaarschap voelen voor eigenaarschap, dán gaat het werken.

Protected: Als ieder anders

This content is password protected. To view it please enter your password below:

Ontmanagen, werken aan je eigen overbodigheid? Wat is de bedoeling?

‘Elke dag werken aan je eigen overbodigheid’. Dat is mijn motto. Het is de subtitel van mijn boek ‘Ontmanagen voor managers’ en het is het eerste wat ik roep als ik een organisatie binnenstap. Ik probeer managers te prikkelen op eenzelfde manier naar hun eigen werk te kijken. Maar waarom? Iedereen wil graag onmisbaar zijn, ook al zuchten we wel eens van niet. Waarom zou je dan gaan werken aan je eigen overbodigheid? En als je ego het al toelaat, nog belangrijker, komen we daarmee dichter bij de bedoeling?

Het heeft met twee dingen te maken:
1. Wat wil je doen of wat wil je bereiken?
2. Eigenaarschap

1. Wil je wat doen of wil je wat bereiken?
In organisaties zijn we gewend te focussen op wat we doen of iets abstracter: onze rol. Niet alleen in het dagelijks werk, maar zelfs tot aan mission-statements of bedoeling toe. ‘Wij zorgen ervoor dat…’ of ‘Wij helpen onze klanten met…’. Ik gebruik daarvoor vaak de metafoor van de stadsreiniging. Zij kunnen hun bedoeling formuleren als ‘De stad schoonmaken’. Vernieuwing en verbetering zit dan in betere bezems, nieuwe machines, slimmere werkwijze etc. Als buitenstaander wens je hun veel succes en ben je hooguit bereid daar wat belastinggeld aan te besteden. Maar ze staan er alleen voor.
Ze kunnen echter ook hun bedoeling formuleren als ‘Een schone stad’. Op dat moment zijn ineens alle inwoners van de stad hun potentiële bondgenoot. Vernieuwing zit dan niet in betere bezems, maar in het creëren van mechanismes die een veel groter aantal mensen mobiliseren en ondersteunen.
Door te streven naar je eigen overbodigheid boor je een onbenut potentieel in je omgeving aan. Niet door gewoon niks meer te doen, maar door (soms) onverwachte bondgenoten te zoeken, binnen en buiten, en met andere mechanismes aan de slag te gaan.

2. Eigenaarschap
Eigenaarschap en intrinsieke motivatie zijn, zeker in deze tijd (snelle veranderingen, onbetaalbare systemen), cruciaal voor succes. Mensen die eigenaarschap voelen (dit is mijn probleem) en intrinsiek gemotiveerd zijn (ik wil dit oplossen) zijn tot veel meer in staat. Een open deur én wetenschappelijk bewezen. Maar als leidinggevenden zijn we onbedoeld enorm bedreven in het onteigenen. We maken van alles een ‘moetje’ en geven gedetailleerde instructies. Zelfs als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om iets essentieels op te pakken, maken wij er een ‘opdracht’ van.
Door te streven naar je eigen overbodigheid, laat je eigenaarschap daar waar het hoort en het meeste effect heeft: bij de professionals en teams. Niet door gewoon los te laten, maar door samen aan de slag te gaan om de bedoeling, de randvoorwaarden, de mechanismes scherp te krijgen en wat nodig is om daar te komen.

Maar ook de professional heeft exact dezelfde uitdaging richting de klant. Ook als professional is het erg verleidelijk de klant/client/patiënt/burger/collega alles uit handen te nemen en hem daarmee te veranderen in een passieve, klagende ‘partner’. Streven naar je eigen overbodigheid is dus ook voor de professional een bruikbaar motto.

De bedoeling?
Als we de bedoeling scherp hebben, kan werken aan onze eigen overbodigheid ons dus beter en duurzamer richting die bedoeling helpen. Je gaat met andere zaken aan de slag, samen, fundamenteler en krijgt, zeker op termijn, meer zaken beter en duurzamer voor elkaar. En als je de angst van overbodigheid voorbij bent: je toegevoegde waarde wordt alleen maar groter.

De harde werkelijkheid
Ik probeer al jarenlang te werken vanuit die gedachte. Maar altijd ligt de verleiding op de loer. Vorige week was ik tóch stiekem teleurgesteld toen een klant zei dat ze het nu wel zelf konden, zonder mijn begeleiding. Mijn verstand zei ‘hoera!’ mijn gevoel zei ‘jammer’. Ook mijn kinderen maken me bijna dagelijks duidelijk wanneer ik weer aan het ‘onteigenen’ ben. Als ik bijvoorbeeld net iets tèveel en tè hard aanwijzingen geef langs het voetbalveld.

Werken aan je eigen overbodigheid is dus een loffelijk streven. Met herkenning, scherpte, mildheid en een glimlach als het wéér een keer niet lukt helpen we elkaar enorm. Manager én professional.

Minder managers, maar wat is nu het échte goede nieuws?

Het kan snel gaan. Een maand geleden meer managers dan ooit, nu blijkt dat het aantal juist is afgenomen. Statistiek…
Het échte goede nieuws bleef verborgen in een klein zinnetje. Minder managers, maar volgens het UWV is het aantal werkloze managers is nauwelijks gestegen! Als ik even niet-wetenschappelijk en hoopvol doorredeneer, betekent dit dat managers op zoek zijn gegaan naar andere rollen in organisaties. Daar ben ik blij om. Ontmanagen krijgt pas echt een kans als er veel meer gebeurt dan een (dreigende) ontslaggolf van de middenlaag. Samen op zoek naar ieders échte toegevoegde waarde. Maar wel écht, geen oude wijn in nieuwe zakken. Daar ging mijn eerdere blog (het verschil tussen ontmanagen en ontmanageren) ook al over. Als dat de focus is, zijn statistieken niet meer belangrijk.

Meer managers dan ooit…

Meer managers dan ooit in Nederland. Dat is de heldere boodschap van Rutger Bregman in De Correspondent. Reden tot wanhoop? Helemaal niet!

Gekleurde bril
Ken je dat? Je overweegt een nieuwe auto aan te schaffen, en je hebt een bepaald type op het oog. Zelfs de kleur ben je uit. Plotseling zie je daarna die blauwe Citroen C4 overal rondrijden. De halve wereld heeft zo’n auto! Dat was je nog nooit opgevallen. Blijkbaar heb je een nieuwe ‘autobril’, waardoor je selectief om je heen kijkt.

Volgens mij kijk ik ook zo naar organisaties. Ik heb een gekleurde organisatiebril. Als De Ontmanager spreek ik veel organisaties die op de één of andere manier met Nieuw Organiseren bezig zijn. Organisaties die stoeien met betrokkenheid, bevlogenheid en eigenaarschap. Ik zoek ze op uit nieuwsgierigheid en omdat ik daar de grootste toegevoegde waarde heb. Om diezelfde reden vinden ze mij. Op Twitter en LinkedIn ontmoet ik veel gelijkgestemden. Dat is geen toeval, het is vaak zelfs de reden waarom we gelinked zijn. Ik lees boeken die me op andere gedachten kunnen brengen, maar vaak onderbouwen, verhelderen of verwoorden ze wat ik al weet en voel. Op bijeenkomsten met Ricardo Semler en de Tegenlicht meetup (het einde van de manager) krijg je langzamerhand het idee dat de hele wereld zonder baas verder wil. Over een paar jaar is niet alleen managen een ouderwets woord, maar is ook ontmanagen overbodig geworden. Denk ik dan.
Ik zie niet alleen meer blauwe Citroens C4, ik zoek ze blijkbaar ook nog eens op en zij mij. En denk dan dat dat de objectieve werkelijkheid is.

En dan is er plots zo’n wake-up call. De hardnekkige werkelijkheid.

De werkelijkheid
In een heldere, scherpe, goed onderbouwde analyse in De Correspondent schrijft Rutger Bregman vorige week dat er meer managers zijn dan ooit in Nederland. Dat die manager niet minder ‘baas’ is dan vroeger. En dat Nederland hiermee ook nog eens koploper is in Europa. En hoe dat komt en waarom dat niet slim is. We lijken drukker dan ooit met zaken die geen waarde toevoegen. Ik ga het artikel hier niet samenvatten, je moet het gewoon helemaal lezen. Maar het is wel even schrikken. Nieuw Organiseren, Ontmanagen, Organiseren 3.0 etc.. Het is nog lang geen brede nieuwe werkelijkheid. Het lijken uitzonderingen. Het zijn stenen in de vijver van Oud Organiseren. De stenen zijn er, de rimpeling ook, maar het water is nog lang niet overal in beweging.

Reden tot wanhoop? Zitten we ernaast? Zijn we misschien die eenzame Japanner Onada die op een eilandje in zijn eentje een oorlog voerde terwijl de strijd in de rest van de wereld allang gestreden was? Helemaal niet. Ik zie de werkelijkheid als een reden om er des te harder tegenaan te gaan. Nog meer krachtige voorbeelden helpen creëren, zichtbaar maken, verhalen vertellen, verspreiden, verbinden. Nóg meer stenen in de vijver. Van elkaar leren. Blijven ontdekken. Zodat het langzamerhand geen uitzonderingen meer zijn. Nieuw Organiseren vraagt een lange adem én een open mind. Waakzaamheid voor onze eigen dogma’s.

Delen
Daarom ben ik zo blij met een platform als www.nieuworganiseren.nu. Het is goed om af en toe de illusie te hebben dat de nieuwe werkelijkheid er overal al is. Dat geeft richting, inspiratie, kennis, vertrouwen en versnelling, zonder harde wetmatigheden. Dat hebben we hard nodig in die andere, dagelijkse werkelijkheid, waarin elke kleine stap in de goede richting de moeite waard is. Waar we ook uitkomen.

Het verschil tussen ontmanagen en ontmanageren

Het leek zo eenvoudig. Eindelijk hadden we de oorzaak te pakken voor alle ellende in organisaties: de manager. Als hij nou maar zou verdwijnen was alles opgelost. We krijgen ons plezier weer terug, mogen zelf en samen sturen, en worden verlost van allerlei irrelevant gedoe. Terug naar de bedoeling. Iedereen blij, op een klein groepje zondebokken na… Of ligt het toch iets anders?

Een paar maanden geleden besteedde VPRO’s Tegenlicht volop aandacht aan het einde van de manager. Ook de meet-up daarna in Amsterdam was druk bezocht. En hoewel dit hét onderwerp van mijn dagelijks werk en passie was, werd ik er een beetje stil van. Als zoveel mensen het met elkaar eens zijn, word ik altijd onrustig. Waarom?

Oorzaak of schuldige?
Als we de manager simpel zien als schuldige lossen we niks op. Dan doen we precies hetzelfde als wat we de manager vaak verwijten: we zoeken schuldigen in plaats van oorzaken. We denken in functies in plaats van mensen en rollen. Het is echter het systeem waarin we elkaar gevangen houden. Een systeem dat jarenlang gefunctioneerd heeft, maar waarin we zijn doorgeschoten en dat in deze wereld van snelle veranderingen niet meer werkt. Hardnekkige patronen. Het simpel weghalen van een middenlaag lost dat niet op, als je niet óók keihard werkt aan andere mechanismen: open feed-back en communicatie, heldere doelen, experimenteren, een structuur gebaseerd op vertrouwen, vakmanschap en nabijheid van de klant. Dat kost tijd.

Nóg meer taken bij de professional?
Als de manager wegvalt, valt er méér weg dan iemand die je alleen maar afhoudt van je echte werk. Het was ook degene die knopen doorhakt, inroostert, feed-back geeft, ook complimenten, organisatie-gedoe weghoudt, verbindingen legt met andere onderdelen, prioriteiten stelt etc. Zeker, allemaal zaken waar teams zelf evengoed verantwoordelijkheid voor kunnen nemen, met meer eigenaarschap. Maar dat lukt niet als ze daar geen tijd, ruimte en begeleiding bij krijgen, zeker als ze daarom vragen. Zelfsturing is iets anders dan ‘zoek het zelf maar uit’. Ik zie die worsteling in meerdere organisaties die snijden in hun middenlaag. Het kan er zelfs voor zorgen dat teams terugverlangen naar die heldere tijd en taakverdeling met managers of dat er nieuwe baasjes opstaan.

Ontmanageren of ontmanagen?
Ontmanageren, dat is het wegsnijden van managers (bv. als bezuinigingsmaatregel), zonder tijd, ruimte en ondersteuning voor de professionals om te groeien in die nieuwe rol. Als we niet uitkijken betekent dit dat de professional nóg meer op zijn bordje krijgt en teams juist naar binnen gericht raken. “Sinds onze manager weg is, zijn we drukker dan ooit, met allerlei randzaken.” En zo drijven we af van de bedoeling, terwijl het daar juist om te doen was, of zou moeten zijn.
Ontmanagen, dat is organisaties zó inrichten dat we met minder managen meer voor elkaar krijgen. En focussen op de bedoeling, met iedereen in de beste versie van zichzelf. Met tijd, ruimte en ondersteuning voor iedereen om te groeien in die nieuwe rol, om patronen te doorbreken, om taken anders te verdelen. We stappen af van het idee dat mensen moeten horen van een ander wat en hoe ze het moeten doen. Het vraagt om zelfreflectie en gelijkwaardige samenwerking van iedereen, samen, zonder het aanwijzen van schuldigen. Zodat iedereen waarde kan toevoegen. Een voormalig manager met een nieuwe rol vatte het mooi samen: “Sinds de kanteling doe ik inhoudelijk eigenlijk nog steeds hetzelfde, maar dan beter en zonder al het gedoe.”

Minder managers wordt zo een gevolg, en geen doel of middel.

Wanneer gaat een missie voor je werken?

“Wow, dat wil ik ook, kan ik helpen?” Als je missie dát oproept, gaat ie voor je werken. In een bevlogen, wendbare organisatie met minder hiërarchie is een krachtige missie cruciaal. Het is de bindende en richtinggevende factor. Dit blog gaat over een subtiel, maar belangrijk verschil.

Ik heb daar eerder over geschreven in mijn blog “de missie als magneet“. En hoewel inmiddels bijna elke organisatie een mooie missie of ‘why’ heeft bedacht en opgeschreven, wordt ie lang niet altijd verbindend en richtinggevend aan vandaag. De laatste weken ben ik toevallig met verschillende organisaties in gesprek over één subtiel maar belangrijk verschil. Een verschil dat ook door Jacob Botter, schrijver van Unboss werd verhelderd toen hij in Nederland was. Het verschil tussen wat je wilt zijn en wat je wilt bereiken.

Wat je wilt zijn
Veel missies gaan over de rol die een organisatie wil innemen. “Onze klanten helpen succesvol te zijn”, “De stad schoonmaken”, “mensen helpen om…”, “de beste zijn in…”. Kortom, wie je wilt zijn. Dat is mooi en inspirerend, maar nodigt niet uit tot verbindingen. Als je het als buitenstaander, klant of leverancier hoort, zeg je hooguit “da’s mooi, veel succes ermee”. (En je denkt “wat kost me dat?”)

Wat je wilt bereiken
Andere missies gaan over wat een organisatie wil bereiken. Een verlangen, een droom. “Een veiliger zorg”, “Een schonere stad”, “zelfredzame mensen”. Dat nodigt uit tot verbindingen. Dat nodigt uit om als klant, medewerker, leverancier of partner te zeggen: “Wow, dat wil ik ook, kan ik helpen?” Het geeft bovendien meer ruimte om veel creatiever en flexibeler met je rolopvatting om te gaan.
In moderne organisaties is niet alleen de interne rolverdeling flexibel en situationeel, ook de grenzen tussen binnen en buiten zijn veel vager. Bijvoorbeeld die klant die tegelijkertijd je ambassadeur is en online medegebruikers helpt via fora. Is hij dan alleen klant of ook salesmedewerker en helpdesk? Als kinderen helpen met nieuwe producten ontwikkelen voor Lego, zijn het dan alleen klanten of ook onderdeel van de R&D afdeling?
Niet alleen de mensen in je organisatie zijn je bondgenoten, maar potentieel de hele wereld.

Ook bij veranderingstrajecten wordt het verschil zichtbaar. Als de nadruk te sterk ligt op wie je wilt zijn, welke rol je wilt hebben, ontstaat er vaak een gerichtheid naar binnen. Verandering wordt dan een doel op zich en als je niet uitkijkt loopt het op niks uit, wordt het bedreigend (“we moeten veranderen”) of erger nog, een ware identiteitscrisis.
Als je je meer focust op wat je samen wilt bereiken wordt verandering en je rol een middel, en zoek je bondgenoten en nieuwe manieren om daar te komen.

Ik heb zelf het cruciale verschil gemerkt in een groot project Sociale Innovatie met 30 professionals. We veranderde onze ambitie van “500 MKB bedrijven helpen met Sociale Innovatie” naar “Een sociaal innovatiever MKB in Nederland”. Het opende heel nieuwe wegen, rollen en verbindingen en vergrootte onze impact. Eén zinnetje, maar consequent richtinggevend aan gesprek, denken en handelen.

Kortom: Haal je missie weer eens uit de kast en vraag je af: vertelt dit wat we willen betekenen of wat we willen bereiken? Ga je voor “de stad schoonmaken” of voor een “schonere stad?” En als jij hem als buitenstaander zou lezen, wat zou je dan zeggen? “veel succes ermee” of “wow, dat wil ik ook, kan ik helpen?”.

Managers willen ontmanagen

“Zou je dat nou wel doen, zo’n naam?”, hoorde ik wel eens toen ik begon met De Ontmanager. “Het is zo negatief”. “Ben je dan niet erg bedreigend voor je potentiële opdrachtgevers?” Nu, een jaar later, voelt het als de beste beslissing die ik had kunnen nemen.

Verrassend genoeg, ook voor mezelf, vind ik met mijn naam en verhaal steeds meer resonantie bij juist die groep, de managers. Blijkbaar zijn er veel managers die stoeien met hun rol in organisaties. Die weten en voelen dat het anders moet en kan, maar zelf ook een onderdeel zijn van een groter geheel en niet te vergeten, hun eigen patronen.

Ik ben zelf zo’n 20 jaar manager geweest. Met alle bijbehorende symptomen. Vast salaris, bonussen, auto, aanzien en altijd een mening over hoe anderen functioneerden. Druk van boven, druk van beneden. Daar kun je behoorlijk druk mee zijn. Soms in de lijn, soms in projecten, vaak een combinatie. Zo langzamerhand had ik mijn comfortzone wel gevonden en accepteerde dat een deel “gedoe” daar altijd bij hoorde. Totdat ik in 2012 gedurende 2 jaar lang de leiding kreeg over een projectteam van 30 eigenwijze adviseurs Sociale Innovatie. Ze daagden me uit. “Als wij sociaal innovatief adviseren, moeten we onszelf ook sociaal innovatief gedragen en organiseren.” Daar ging mijn comfortzone. Ik vond het ongelooflijk spannend.

We gingen experimenteren. Dat begon eigenlijk altijd met verbazing. Over hoe we dingen gewend waren te doen, over rare gewoontes, systemen, procedures. En steeds weer terug naar waar het écht om ging. Kan dat niet anders, vaak simpeler. Wat voegt dan écht waarde toe. Ik merkte dat hoe meer ik dacht te moeten managen, hoe meer er fundamenteel iets mis was. Doelen niet helder, rollen, randvoorwaarden, bedoeling etc. En hoe meer we dat fundament verbeterden, hoe minder ik hoefde te managen. Streven naar mijn eigen overbodigheid. Verwondering, terug naar het waarom en experimenteren bleken de sleutels. We leerden van mooie voorbeelden, oa. van De Slimste Bedrijven van Nederland. Binnen de organisatie was het soms lastig om de juiste balans te vinden tussen enerzijds vernieuwing en anderzijds aansluiting met de rest van de organisatie. Want als eilandje bereik je te weinig. Uiteindelijk kwamen, naast het plezier en de bevlogenheid van het team, ook de harde resultaten. Dat hielp.

comfort zone

Een flinke stap buiten mijn comfortzone, dàcht ik. Maar uiteindelijk voelde het als thuiskomen. Of in ieder geval flinke stappen in die richting, naar wie ik écht ben, met meer plezier, voor mezelf en mijn omgeving en meer resultaat (en ook nog steeds gedoe, maar dat doet er nu toe). Dat gun ik iedereen en probeer ik nu anderen mee te helpen.

Uit de reacties op mijn blogs, lezingen en gesprekken in mijn dagelijks werk merk ik dat meer managers die kant op willen, maar worstelen met het hoe. Het is gaaf om daar steeds meer de vinger achter te krijgen. Er zijn inmiddels steeds meer mooie voorbeelden. Bij Effectory had het MT de moed zichzelf op te heffen (mooi blog). Zakenvrouw van het jaar 2012 Jacqueline Zuidweg heeft haar MT verkleind en omgedoopt tot Support Team. En de Masterclass van de schrijver van ‘Unboss’ zat vol met managers.
Laten we elkaar opzoeken, helpen en versterken. Want we hebben allemaal een deel van de puzzel. Hopelijk kan de workshopreeks “Ontmanagen voor managers” daarbij helpen.

Het verschil tussen hiërarchie en structuur

“Jij bent niet zo van de structuur hè?” zei een ondernemer tegen me toen ik, De Ontmanager, hem hielp. Als ik het heb over wendbare, bevlogen organisaties, met minder hiërarchie, denken sommige mensen blijkbaar aan plezier en chaos. Dat misverstand moet maar eens opgeruimd worden. Hiërarchie en structuur zijn twee totaal verschillende dingen. In een bedrijf waar je hiërarchische baas je elke dag vertelt wat je moet doen, heb je weinig structuur nodig. Andersom, als je hiërarchie loslaat, wordt structuur nóg belangrijker.

Hiërarchie
Letterlijk (wiki) betekent hiërarchie:

“een manier om personen te ordenen volgens asymmetrische relaties daartussen, waarbij meerderen met minderen worden verbonden.”

Eén persoon is de baas over meerdere anderen. Als die baas regelmatig vertelt wat en hoe anderen het moeten doen, dat controleert en bijstuurt, is er eigenlijk heel weinig structuur nodig. Omdat we weten wie we waarop moeten aanspreken (“afrekenen”) vinden we dat we een heldere structuur hebben gecreëerd. De samenhang tussen wat ieder doet, zit vooral in het hoofd van de baas, de spin in het web. En als spin in het web is het moeilijk voor te stellen hoe anderen die samenhang niet zien. Het is dan ook niet gek dat op zo’n manier ideeën voor integrale verbetering maar beperkt bottum-up van de grond komen. Eén jaarlijkse toespraak of een flowchart in de kast helpen daar niet bij.

Structuur 
Letterlijk betekent het:

Structuur is de manier waarop iets in elkaar zit, waarop elementen van een verzameling samenhangen.”  

Een heldere structuur in een organisatie is dus een logische en inzichtelijke samenhang tussen de verschillende elementen. Het maakt je bewust van het geheel, de verschillende onderdelen, de samenhang daartussen én je eigen plek daarin. Met het creëren van waarde als leidraad. Hiermee wordt het voor iedereen mogelijk mee te denken, over zijn eigen aandeel, maar ook afdeling overstijgend. Daar komen de echte innovaties vandaan. Ook beslissingen zijn makkelijker en sneller te nemen.

Het is opvallend maar verklaarbaar dus, dat veel moderne, innovatieve organisaties weinig hiërarchie kennen en juist een heel heldere structuur (als in bovenstaande definitie). De kunst is zo’n structuur te laten ontstaan dat bevlogenheid, wendbaarheid en waardecreatie voortdurend gestimuleerd worden.

Dat lukt als de structuur:
- gezamenlijk wordt gecreëerd / inzichtelijk wordt gemaakt.
- inzicht biedt in de samenhang en het hoe en waarom van ieders rol en invloed op het geheel van waardecreatie voor de klant.
- minimalistisch is en inzicht biedt in zijn eigen waarom (het waarom van de structuur), zodat hij makkelijk aangepast kan worden als de veranderende omstandigheden of kansen erom vragen.
- kennis tussen mensen vrij laat stromen
- helder maakt wie wat van wie nodig heeft, maar veel ruimte biedt in hoe dat te realiseren.

Een mooi voorbeeld zag ik bij Dorel, producent van onder andere de Maxi Cosy. Zij besteden veel aandacht aan de structuur van processen, maar hun procesmanager Marco Bijl zegt tegelijkertijd: “Procesmanagement nieuwe stijl gaat niet meer over sturen en controleren (daarvoor verandert de wereld te snel) maar over verbinden en loslaten.”

De kapitale kracht van verwondering

Wat is me nu het meest bijgebleven van het bezoek van Ricardo Semler aan Nederland? Dat vraag ik me een week later af.

Met duizend mensen zaten we bij De Baak te luisteren en te kijken naar Ricardo Semler. De Braziliaan die met zijn miljoenenbedrijf bewezen heeft dat werken zonder bazen tot groot succes kan leiden. Zakelijk en menselijk. Bekend om zijn boeken, oa. Semco-stijl en vorig jaar te zien in een prachtige uitzending van Tegenlicht: De Kapitale kracht van geluk. Daar moest ik natuurlijk bij zijn. De avond tevoren werden we opgewarmd door een helder kort item in Nieuwsuur.

Veel mensen, eensgezind, positieve energie en een mooi verhaal van een fijne man. Met een goed gevoel rijd ik naar huis. Maar wat is me nu het meest bijgebleven? Wat “neem ik mee”? “Wat ga ik morgen anders doen?” Dat soort vragen, je kent het wel na een bijeenkomst of seminar. Ik vraag het me af. En anderen, die er niet bij waren, vragen het aan mij. Ik kijk mijn aantekeningen nog eens door. Mooie oneliners. Ik scroll door Twitter #semlernl en zie hoe iedereen er weer andere dingen uitpikt. Ook collega Moniek Berende laat haar licht schijnen op de dag in haar blog. Ik lees de samenvatting in Sprout nog eens door. Als je een beetje ingevoerd bent in het wereldje van nieuw organiseren, sociale innovatie etc., heb je niet écht veel nieuws gehoord. Tóch was het zeer de moeite waard, maar waarom dan?

Verwondering
Na een paar dagen ben ik erachter: Wat mij het meest is bijgebleven is de continue staat van verwondering van Semler. Om van daaruit op nieuwe ideeën te komen én ze uit te voeren. Hij probeert je niet te overtuigen, maar stelt vragen. En nodigt je uit om dat ook te doen. Om vastliggende patronen, dogma’s en zogenaamd “realisme” met kinderlijke verbazing te bekijken en vragen te stellen. “Waarom denken we eigenlijk dat mensen bazen nodig hebben?” “Waarom stellen we  pensioen uit tot de leeftijd waarop het moeilijk wordt je favoriete hobby uit te oefenen, om bergen te beklimmen? En waarom laten we mensen dan vertrekken als ze over enorme wijsheid beschikken?” “Waarom denken we dat mensen niet hun eigen salaris kunnen bepalen, als ze weten wat hun collega verdient en het bedrijf nodig heeft?” “Waarom denken we dat grote bedrijven grote hoofdkantoren nodig hebben? Vaak is dat het begin van het einde. En waarom willen we altijd eindeloos blijven groeien?”. Ga zo maar door. Vragen, verbazing, verwondering. Daarom komen zoveel fundamentele vernieuwingen uit andere branches. Waarom, waarom, waarom. Dát is de motor tot vernieuwing. Tot wezenlijke vernieuwing en wijsheid. Daarmee aan de slag gaan, zelf, met een groep mensen die elkaar kennen en wat kunnen betekenen. Die kinderlijke verwondering van een succesvolle 55-jarige. Dat is waarmee Semler me raakte.

Ricardo Semler preekte voor eigen parochie. Dat was duidelijk. We zaten het allemaal heerlijk met elkaar eens te zijn. Dat was prettig. Maar ik hoop dat ook wij onszelf en elkaar continu blijven verwonderen. Ook over onze eigen ideeën en dogma’s. Juist als we het grondig met elkaar eens zijn moeten we ons blijven verbazen en vragen stellen èn verwelkomen. Want verwondering blijkt een onuitputtelijke bron van inspiratie en wijsheid.

De kapitale kracht van verwondering.