De How als Why

Waarom vallen “het waarom” van een organisatie en van de mensen die er werken niet altijd samen? En waarom is dat niet erg?

Ik ben een groot fan van Simon Sinek’s Golden Circle. Zeker niet nieuw (2010!), maar hij blijft krachtig. Het heeft vele organisaties en mij persoonlijk enorm geholpen weer terug te gaan naar de essentie. “Terugbrengen” in optima forma. Voor wie het gemist heeft: Sinek legt in zijn boek en veel bekeken Ted Talk helder uit dat organisaties en leiders die werken vanuit het “waarom” het duurzaam beter doen. Daarna komen pas het hoe en wat. Why, how, what. Betere klanten, betere medewerkers, betere innovatie en betere resultaten. Verplichte kost voor wie het nog gemist heeft (en wie verder leest). Het werkt niet als eenvoudige invuloefening voor het MT op een heisessie. Het werkt alleen als het écht doorleefd wordt.

Ik hanteer het model vaak, kan eigenlijk niet meer anders. Soms expliciet, soms impliciet. In mijn eigen projecten, mijn onderneming en bij bedrijven die ik help. Daarbij gaan we  aan de slag met de Why van de organisatie én de persoonlijke Why van de medewerkers. Natuurlijk in de hoop dat we die twee mooi kunnen laten samenvallen. Maar wat blijkt? Bij een deel van de mensen staat de zingeving voor de organisatie én henzelf inderdaad voorop. Een betere zorg, een duurzamere keten, zelfstandige patiënten, etc.
Maar bij een ander deel van de mensen is die Why, die zingeving, van ondergeschikt belang. Voor hen staat het vak centraal. “Ik wil vooral nieuwe, creatieve oplossingen kunnen bedenken, dat de wereld daar beter van wordt vind ik erg mooi meegenomen, maar niet cruciaal”. Eerlijk en openhartig. De collega’s kijken verbijsterd toe… hebben we dan niet allemaal hetzelfde doel? Komt dat wel goed? “Gij zult een hoger doel hebben”. Of klopt die Golden Circle niet helemaal? Ik worstelde daarmee.
Want ik zie het vaak, ook in soepel lopende, goed presterende organisaties waar de flow regeert. De één z’n How is de ander z’n Why. Blijkbaar is dat in de praktijk dus geen probleem.

golden circle en drive

Excellentie en gerichtheid
Dat valt eigenlijk goed te verklaren. Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd door 3 factoren: autonomie, vakmanschap en zingeving. Daniel Pink legt dat mooi uit in zijn welbekende boek en filmpje Drive. Niet alledrie de factoren zijn even dominant bij ieder. Zo kan de drive die iemand voelt voor zijn vak zo sterk zijn, dat het doel haast een middel wordt om het vak te kunnen uitoefenen. Om er plezier in te hebben en er steeds beter in te willen worden, ook in de avonduren. Die mensen heb je nodig in je organisatie voor excellentie. De nerds, creatievelingen, cijferaars, de vakidioten in de positieve zin van het woord.
Voor anderen is juist de zingeving de grote interne motor. Het is minder relevant hoe, als ze dat hogere doel maar kunnen blijven nastreven. De hemelbestormers, ook in de realistische zin van het woord. Die mensen zijn nodig voor de gerichtheid van je organisatie.
Als ze daarbij ook nog eens de ruimte voelen om zelfstandig te handelen is succes haast onvermijdelijk.

Een krachtige, doorleefde en oprechte “Why” van je organisatie blijft essentieel. Vaak niet in een slogan te vangen. Het is de magneet voor je mensen, je producten, je klanten, je partners. Maar omarm het feit je organisatie bestaat uit hemelbestormers én vakidioten. Mensen die gedreven worden door de Why óf de How. Als ze elkaar maar scherp houden. De ideale mix voor gerichte excellentie. Pink meets Sinek.

De Missie als magneet

Stel je eens voor:

Met een groep mensen wil je ergens naar toe. Niet omdat het moet, maar omdat je het wilt, heel graag. Je beseft dat je elkaar daarvoor nodig hebt. Want hoewel je hetzelfde wilt, heeft ieder zijn eigen karakter, talent en inbreng. En jij kunt precies doen waar je goed in bent en plezier in hebt, want dat gaat vaak samen. En die anderen trouwens ook. Je moedigt elkaar aan want je wilt allemaal hetzelfde. Je hebt een paar afspraken met elkaar gemaakt, maar vaak lijkt het bijna vanzelf te gaan en heb je aan een half woord genoeg. En zelfs de rotklusjes verdeel je eerlijk en lijken niet eens meer zo erg.

Eigenlijk zou dit de kern van een bedrijf moeten zijn. Niet meer dan dat.

We gaan nog even door, stel je voor: Ook je klanten willen die kant op. Dat worden dan reisgenoten en je loopt naast elkaar en kijkt dezelfde kant op. Geld is alleen een middel voor een handige taakverdeling. Ook je partners en je leveranciers kennen de richting en kiezen ervoor mee te gaan. Of niet. Niet iedereen wil mee. Maar gelukkig hoeft dat ook niet. Anders zou je erg druk worden met mensen, klanten of jezelf dwingen een andere kant op te gaan en verlies je uit het oog wat je echt wilde.
Het is ook geen rechte weg, en elke dag is anders, maar je weet welke kant we op willen. Dat maakt reageren en improviseren makkelijker.

De essentie van een organisatie.
We zijn het een beetje uit het oog verloren, De missie is te vaag, hoogdravend en geformuleerd voor de buitenwereld of het hoger management. De tactiek (ook wel strategie genoemd) is opgesplitst in SMART doelstellingen en taken, zodat ieder weet wat die moet doen, maar we vergeten waarom. Gelijke monniken, gelijke kappen. En het valt nog niet mee om dat een beetje in goede banen te leiden, want iedereen wil wat anders. Gelukkig hebben we daar wat op bedacht: salaris, functionerings- en beoordelingsgesprekken, hiërarchie, targets, managers en veel structuur. (figuur links)

magneet

Stel je voor dat de missie van je organisatie zo aantrekkelijk en inspirerend is dat hij aansluit bij je persoonlijke missie. En bij je vak waar je gek van bent. Dat je al je talent, inzet, improvisatievermogen ervoor gaat inzetten. Uit eigen keus. Omdat je dat wilt, heel graag. En niet alleen jij, ook je collega’s, klanten, leveranciers. En je hebt elkaar nodig, want je hebt allemaal een ander talent. Er is nog wel structuur, maar alleen als die echt helpt. Dan wordt de missie een magneet die aantrekt, richt, maar niet afdwingt, want dat hoeft niet meer. (figuur rechts)

Vorige week zat ik te genieten toen een ondernemer aan zijn mensen hun nieuwe baas voorstelde: De Missie. Waar ze trouwens met zijn allen over nagedacht hadden. Veel succesvolle vernieuwende bedrijven en organisaties zeggen het en handelen ernaar. Mijn gewaardeerde collega Anke Wiersma vertelt het op podia waar ze kan: De Missie is de Baas.

En als die Missie dan ook nog een magneet is, hoeft ie weinig meer de baas uit te hangen.

De Missie als Magneet. Daar willen we wel voor werken.

(Nieuwsgierig of in jouw organisatie de missie als magneet fungeert? En of alles daarop gericht is. De scan “De Organisatie Spiegel” is een mooie manier om daarachter te komen.)

De Laatste Adviseur

De titel van het volgende boek van Ben Kuiken? De opvolger van “De Laatste Manager“? Had gekund.
Vorige week sprak ik kort met Jos de Blok van Buurtzorg Nederland. Door MT gekozen tot Gamechanger 2012. Als ik mezelf De Ontmanager noem, moet ik de eerste echte ontmanager van Nederland toch minstens gesproken hebben, vond ik. We waren het erover eens dat ontmanagen organisaties weer terug kan brengen naar de oorspronkelijke bedoeling, dicht bij de klant, en een hoop potentieel aan vernieuwing, effectiviteit en bevlogenheid kan vrijmaken. Mooi.

En toen kwam zijn gewetensvraag: “Maar hoe zit dat dan met adviseurs? Halen die ook niet een hoop eigenaarschap weg bij organisaties?” Door klussen en sessies naar zich toe te trekken, rapporten te maken, adviezen te geven. Te sleuren aan organisatieveranderingen. Waardoor het nooit écht van binnen op gang komt. Want intern eigenaarschap van het proces is minstens zo belangrijk als het resultaat. Waarna het instort als hij weggaat. Als hij al weggaat.

Een waardevolle waarschuwing. Als manager heb ik de laatste jaren voortdurend gestreefd naar mijn eigen overbodigheid. Zie ook mijn eerdere blog hierover. Het werd het vertrekpunt voor al mijn handelen. Dat heeft mooie dingen opgeleverd voor de mensen, de klanten en de organisatie en niet in het laatst mezelf.
Inmiddels ben ik zelf begonnen als De Ontmanager.
Als zelfstandige zit je gauw in de advieshoek. Met een businessmodel dat betaalt per uur. Niet echt een prikkel om te werken aan je eigen overbodigheid. Terwijl dat het enige is dat echt werkt en maximale toegevoegde waarde geeft.

Een paar maanden geleden sprak ik een ondernemer die een manager wilde aanstellen. “Dan kan ik weer buiten ondernemen” zei hij. Bovendien hadden zijn mensen erom gevraagd. De vacature stond al uit, de gesprekken werden al gevoerd. Na een goed gesprek werd langzaam helder dat een manager niet de oplossing was van hun probleem, hoogstens een “pleister”. Een week later werd ik gebeld: De vacature was ingetrokken, ze gingen het zelf oppakken en hadden mij ook niet meer nodig. Wel oprecht veel dank enzo.
Hoera! Een besparing van heel veel geld én ergernis. Met één gesprek! Mezelf overbodig maken was dus bijzonder goed gelukt (alleen aan het verdienmodel moet ik nog wat sleutelen…)

Voorlopig zie ik 2 uiteenlopende werkvormen om met organisaties aan de slag te gaan. Allebei met de gedachte dat het ín en door de organisatie zèlf moet gebeuren, zonder blijvend afhankelijk te worden van een dure adviseur.

Òf ik ben de frisse buitenstaander die spart, roept en inspireert met kennis, ervaring en andere voorbeelden, en daarmee bestaande patronen ter discussie stelt en alternatieven zichtbaar maakt, maar zo weinig mogelijk naar zich toetrekt.
Òf ik word echt een onderdeel van die organisatie als tijdelijk (project)manager in het primaire proces, en werk vanaf dag 1 aan mijn eigen overbodigheid én die van de functie. Met mooie resultaten en blijvende verandering als gevolg.

Want de tijd van analyseren, rapporteren en adviseren hoe anderen het moeten doen, is voorbij. En daarom gaat dit blog niet over anderen, maar over mezelf.

De spagaat van de manager

Het was even stil op mijn blog. Er gebeurde té veel. Nu het stof langzaam neerdaalt is het weer tijd om inzichten te delen.

Ik sta op een kruispunt. Een grote reorganisatie dwingt me (geeft me de kans) te kiezen. Syntens gaat op in de Kamer van Koophandel. Ik ga niet mee.

Al zo’n 20 jaar ben ik in verschillende organisaties in de een of andere vorm manager. In de klassieke organogram-gedachte: mensen boven me en (iets meer) mensen onder me. Soms in de lijn, soms in projecten, vaak een combinatie. Blijkbaar vind ik dat leuk. En voel ik geen ambitie naar “beneden” of naar “boven”. Maar de laatste tijd begint het te knagen…

Wanneer is het gaaf?
Als het lukt om de missie van de organisatie te vertalen naar de missie van het project of de afdeling. Als ik daar helemaal achter sta en als het lukt deze missie met zijn allen daadwerkelijk te voelen. En daarmee gezamenlijk aan de slag te gaan. Voortdurend open minded of het anders of beter kan. En de vrijheid te voelen en te delen over de aanpak. Over het hoe. En iedereen op zijn eigen manier te zien schitteren.
Het is leuk om, andersom, de missie, aanpak en visies van het team mee te nemen “naar boven”. Om invloed te hebben in open dialoog. En om ook zo toegevoegde waarde te ervaren voor de hele organisatie.
Het is geweldig om met een team op deze manier concrete resultaten te boeken en successen te vieren.

Wanneer is het minder?
Ik heb er last van als niet alleen het resultaat wordt opgedragen, maar ook de weg daar naartoe. Het hoe. Vooral als ik de zin daarvan niet ervaar. Ik heb geen probleem met vervelende taken, iemand moet het doen. Maar ik heb grote problemen met vervelende, zinloze taken. En dat probleem wordt nog veel groter als ik het moet opleggen aan anderen. Zinloze dingen doen is al niet zo fijn, zinloze dingen opdragen is verschrikkelijk. Vaak zijn het systemen die van middel naar doel zijn gepromoveerd. Té gedetailleerde urenadministratie, kwaliteitsystemen, hr-dossiers, verslaglegging om de verslaglegging, plannen, targets ipv. doelen etc.. Daar krijg ik buikpijn van. Maar niet alleen de systeem-kant. Ook inhoudelijk vraag ik me af: Wie ben ik om het beter te weten dan de professional? Door me op te stellen als spin-in-het-web maak ik mezelf onmisbaar, maar sta ik onderlinge verbinding in de weg.

De verleiding
De verleiding is groot om te bukken. “Ik wil dit ook niet, maar dat hebben “ze” daarboven bedacht, dus doe nou maar mee”. Of andersom: lekker met collega-managers verzuchten dat “je mensen” niet in beweging komen. De grootste valkuil voor het middenkader. Ook voor mij. Ik probeer er voor te waken, maar het lukt niet altijd. Meebewegen met directie én medewerkers. Je houdt er een gespleten persoonlijkheid aan over. En alles blijft zoals het was.

Ik krijg steeds meer twijfel bij de toegevoegde waarde van de tussenlaag waar ik zelf jarenlang een enthousiast onderdeel van ben. Als leiden managen wordt. Een doorgeefluik dat stuurt en beheert en ontplooiing, vernieuwing en directe verbinding met elkaar en de klant in de weg staat. Ik zie steeds meer voorbeelden die het rigoureus anders en succesvol aanpakken. Tijdens de Energiedag 2013 van MKB Krachtcentrale zijn er weer een aantal bekroond tot Slimste Bedrijf van Nederland.

Bij Syntens heb ik de kans gekregen het anders te doen. Bij elke verleiding tot onzinnige patronen telde ik tot tien en probeerde ik wat anders. Uiteindelijk met mooie, harde resultaten, dankzij een bevlogen team. Meer klanten, betere klanten, beter effect, meer groei en meer blijvende aandacht voor vernieuwing bij onze klanten. Daar ben ik dankbaar voor en trots op.

En nu?
Ik moet gaan kiezen. Voor een nieuwe organisatie waar de missie leidend is en past bij de mijne, of voor een organisatie waarvan ik de missie kan leiden. En streven naar mijn eigen overbodigheid (zie mijn eerdere blog). Misschien moet ik met deze bagage wel ontmanager worden. Organisaties helpen hun ongebruikt potentieel te benutten om klaar te zijn voor de toekomst. Niet langs de kant, maar door erin te stappen en mezelf overbodig te maken.

www.deontmanager.nl staat in de steigers…

Ik ben benieuwd. Wordt vervolgd…

van “of-of” naar “en-en”

Ik hou altijd van heldere keuzes. Wat je doet, waarom je iets doet. Waar ligt je prioriteit? Wat is bijvangst? Ook bij bedrijven. Gaat het om puur geld verdienen, of groei, of continuiteit, blije mensen, je maatschappelijke rol? En wat is doel en wat is middel? Of het een óf het ander. En soms ook het één ten koste van het ander. “Plezier is leuk, maar we moeten hier wel geld verdienen.” “Ik vind het milieu ook belangrijk, maar ik moet de tent hier wel draaiende houden.” zeggen ondernemers dan. “Natuurlijk betrek ik mijn mensen, maar ik beslis”. “Mensen moeten doen waar ze goed in zijn, maar we hebben wel een klus te klaren”. Waarschijnlijk klinkt het je allemaal vertrouwd in de oren. En vinden we het geen gekke uitspraken. Alleen, is dat woordje “maar” nou wel zo logisch?

Eén van de kenmerken van succesvolle ondernemers in deze roerige tijd is dat ze denken in “én-én” in plaats van “óf-óf”. Niet om keuzes uit de weg te gaan, maar uit de overtuiging en ervaring dat dingen elkaar kunnen versterken. De onlangs vertrokken succesvolle Nederlandse CEO van het Belgische Telenet, Duco Sickinghe zegt bijvoorbeeld: “Je moet zorgen dat je medewerkers gelukkiger zijn dan die van de concurrentie. Dan win je”. Zo ontdekte Brabantzorg tijdens een experiment met sociale innovatie, dat én de bewoners, én de familie, én de professionals er beter van werden, én het ziekteverzuim daalde. We zien ook mooie voorbeelden van MKB-bedrijven die een maatschappelijke rol vervullen, aantrekkelijk werkgever zijn én groeien en winst maken met minder verzuim. Vraag zo’n ondernemer nooit om één reden waarom die onderneemt.
En-én-én. Geen óf-óf . Geen maar. Ik ben er van overtuigd dat dat soort organisaties en mensen de toekomst hebben.

Misschien is dát wel de belangrijkste keuze waar ieder voor staat: ondernemer, professional, manager: blijft het óf-óf, of gaan we voor én-én.

Op dit moment zit ik midden in een drastische reorganisatie en fusie. Spannend voor velen, ook voor mij persoonlijk. We bouwen aan een nieuwe toekomst in kleinere omvang. Soms nog vanuit de óf-óf gedachte (“zijn we er voor de economische groei óf voor de maatschappelijke opgaven? Doen mensen waar ze goed in zijn óf luisteren we naar de klant”). Gelukkig geef, hoor en zie ik steeds vaker de signalen dat denken in “én-én” ons pas écht toekomst geeft. Zoals zoveel ondernemers ons hebben laten zien.

Dat geeft hoop. We gaan het meemaken. En hopelijk mee máken.

De fout van verbeteren

Vorige week gebeurde het weer. En ik had me nog zo voorgenomen om het niet meer te doen. Verbeteren. Ik hing weer eens even de klassieke manager uit. Wat gebeurde er?
Een collega had de verantwoordelijkheid naar zich toe getrokken voor een belangrijk onderdeel van een project. Uit zichzelf. Omdat zij het belangrijk vindt dat het goed komt en omdat daar haar talent ligt. Kortom, ze voelde zich eigenaar van dat onderdeel. Mooi.

Ik kreeg het een en ander mee van de vorderingen en was blij met de resultaten. Op een paar kleine puntjes na dan. Dat kon volgens mij echt wel wat beter. En ik vond ook nog dat ik daar wel verstand van had…
Dus gaf ik feedback. Heel netjes:
“Ik zie dat het heel goed gaat, mijn complimenten daarvoor, maar….”.
(Als iemand zo begint ben je gewaarschuwd: “everything before the but is bullshit”). En ik ging los: dit zus, dat zo. Daar wordt het echt beter van.

Een en ander werd aangepast. Tot mijn tevredenheid. Mooi. Dat zag er beter uit. Maar wat gebeurde er nog meer? De vaart en bevlogenheid was er uit. Het was mijn resultaat geworden. Met al mijn verbeteringen had ik het eigenaarschap ondergraven. En werd het ook mijn zorg.

Netto resultaat: 5% verbetering, 50% eigenaarschap om zeep. Zonde, zonde, zonde.

Afgelopen tijd ben ik me erg bewust geworden van dat mechanisme. Als ik (ongevraagd) feedback geef, probeer ik me (bijna ;-) altijd eerst af te vragen:  Ga ik voor het korte termijn resultaat (en ook nog eens zoals ik dat zou willen), of ga ik voor maximaal eigenaarschap. Op lange termijn levert de laatste altijd het meeste op. In plezier, gemoedsrust en vooral resultaat. Maar soms stap ik weer in het oude patroon van betweter.

Misschien herken je het. Als ondernemer, als manager, als collega. En ga je altijd voor die 5% verbetering. Zoals jij het zou doen. En ben je daarna verbaasd dat het toch altijd weer op jou neerkomt. Ga voor eigenaarschap bij de ander, door vragen te stellen, door iemand te waarderen voor zijn/haar manier om resultaten te bereiken.

En door dáárbij je hulp aan te bieden die veel verder gaat dan een rode stift.

Driehoeken: wat bedrijven kunnen leren van soaps

Ooit vertelde iemand me het geheim van soaps: “Alle menselijke verhoudingen in soaps bestaan uit driehoeken, dat is een garantie voor blijvend drama”. Het gaat bijna altijd om (mis)communicatie tussen 3 mensen. Man-vrouw-minnaar, kind-vader-moeder. Moeder-zoon-schoondochter, etc. En het liefst spreken ze elkaar alleen in tweetallen (en over nummer 3). Toen ik die bril één keer had opgezet, kon ik er niet meer anders naar kijken.

Vorige week liep er tijdens mijn werk even iets niet lekker. Veel afstemming en onduidelijkheid, en het gevoel dat dat al een tijdje duurt en niet opschiet. Terwijl iedereen met goede intenties bezig is. Oorzaak? We hadden een driehoek gecreëerd! Ik ontdekte dat die soap-bril ook interessant is om te hanteren in je eigen bedrijf. Als zaken niet lekker lopen, is een driehoek vaak de oorzaak. Andersom zie ik dat het veel Sociaal Innovatieve bedrijven gelukt is om driehoeken te elimineren. Ze creëren daarmee snelheid, flexibiliteit, efficiency en plezier.

Waar zitten de driehoeken in jouw bedrijf?
Dus vraag jezelf eens af: Waar zitten de driehoeken in jouw bedrijf? Spreken ze elkaar vooral in tweetallen? Ben je er onderdeel van? En net als in de soap: Blijvend drama?
Denk eens aan de volgende driehoeken: ondernemer-manager-werknemer, lijnmanager-professional-projectmanager, secretaresse-directeur-werknemer, sales-klant-service, hr-werknemer-manager, etc. Soms zijn het geen individuen maar groepen. Die driehoeken kunnen behoorlijk druk met elkaar zijn, en over elkaar. En als het al geen drama oplevert, levert ieder wel écht toegevoegde waarde? Kortom, waar zitten de driehoeken en hoe maak je ze onschadelijk? Wat kun je eraan doen?

1. Elimineren
Als de missie écht leidend is, en mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om toegevoegde waarde te leveren bij de klant, is er vaak al één speler minder nodig en ontstaan er weer tweetallen. Welke speler zit daar ter controle? Of als doorgeefluik? Is dat echt nodig?
2. Uitstappen
Ben je zelf onderdeel van de driehoek? Kun je er dan uitstappen? Wat hebben de anderen dan nodig om dan toch het doel te bereiken? Een helderder doel? Tools? Budget? Of helemaal niks?
3. Oplijnen
Een helder doel, richting en klant zorgt ervoor dat de driehoek niet gefocust is op elkaar, maar op de “4e speler”. Dan opereren ze in elkaars verlengde, en worden drie punten een lijn.
4. Samenbrengen
Als drie spelers van een driehoek bij elkaar komen zijn ze geen driehoek meer. Wordt er niet meer over elkaar gepraat, maar met elkaar. Ligt de oorzaak niet meer buiten de deur, maar zit aan tafel.

Driehoeken zijn starre constructies. En veel driehoeken zetten een organisatie vast. Dus oplossen gaat niet vanzelf. Maar als je de soap-bril één keer hebt opgezet, kun je niet meer kijken zonder ze te herkennen.

Doelstellingen helpen ambities om zeep

Vorige week had ik een boeiend gesprekje met een collega over de jaarlijkse doelstelling. Hij in de rol van projectmedewerker, ik in de rol van projectmanager. Zoals bijna elk georganiseerd bedrijf leggen we doelstellingen jaarlijks vast in een HR-cyclus. “Ik wil dit heel graag en ben er denk ik wel goed in, maar ik weet niet zeker of het gaat lukken. Dus ik heb dat liever niet in mijn doelstelling staan”. (Tussen de regels door hoorde ik: “want anders wordt ik er op afgerekend”.) Zonde. En hij was niet de enige die zo redeneerde. Het was me al eens eerder opgevallen dat formele doelstellingen, èchte ambitie niet stimuleert. Het wordt moeten in plaats van willen.

Heel veel bedrijven werken zo. Waarschijnlijk herken je het. Als medewerker, als leidinggevende, of allebei. Het is ons blijkbaar gelukt om met zijn allen een systeem te bedenken die de eigenlijke ambitie vermindert. Een patroon waarin je gaat onderhandelen. De “baas” wil wat meer, de medewerker wil aan de veilige kant zitten. Anders hangt ie. Elke bevlogenheid en intrinsieke motivatie om zeep gebracht.
Ze zitten tegenover elkaar.

In het gunstigste geval negeren we dit (“moet nou eenmaal even gebeuren, maar heb je de rest van het jaar geen last van”). Verdwijnt het in een ordner tot het eind van het jaar. In het slechtste geval beïnvloedt het mensen echt, en beperken ze zich tot veilig gedrag. Moeten we er dan mee stoppen? Niks meer vastleggen? Iedereen maar laten doen wat ie leuk vindt? Het zal me een zooitje worden!

Wat dan wel?
Als de missie helder is, en de minimale randvoorwaarden ook, wat zou je dan willen bijdragen? Welke rol ambieer je? Omdat je er goed in bent, omdat je het gaaf vindt, omdat je het wil. Waar wil je in groeien? Wat zou je willen proberen? Want de grootste ontwikkeling zit in die dingen waarvan je vooraf niet zeker weet dat ze gaan lukken.

En vervolgens vooral “hoe kunnen we elkaar daarbij helpen?” Vastleggen doe je hoogstens als reminder, omdat het verheldert, naar elkaar én je collega’s. En falen of net niet realiseren mag, delen en leren moet. Heb je daar een hr-cyclus voor nodig? Dat kan, maar hoeft niet. De andere intentie van het gesprek staat centraal.

Dan zit je naast elkaar. En kijk je in dezelfde richting. Heb je elkaar nodig. En ga je bewegen. Omdat je dat allebei zelf wilt.
En wordt het het gesprek van de dag in plaats van het gesprek van het jaar.

Trommel een liedje dat sociale innovatie heet

Neem een bekend liedje in je hoofd, trommel het met je vingers op tafel, en vraag iemand anders of hij het liedje herkent. Je zult merken dat dat heel vaak niet lukt. Terwijl het voor jou toch zo overduidelijk is. Hoe kan dat?
Als jij trommelt, hoor je altijd het liedje erbij in je hoofd. De luisteraar hoort dat niet.
Daardoor snap jij niet dat de luisteraar het niet raadt, en snapt de luisteraar niet wat jij bedoelt.

Een betere uitleg van de grootste uitdaging in communicatie had ik nog nooit gehoord, jaren geleden. Met dank aan het boek “De Plakfactor”. Ik moet er de laatste tijd weer veel aan denken nu we proberen sociale innovatie op zoveel mogelijk plekken te laten “landen”.
Een aantal mensen hoort het hele liedje, zelfs als jij, ik of een collega alleen maar trommelt. Woorden als talent, cultuur, kracht, diversiteit, nieuwe tijd hebben dan een enorme lading. Maar er is ook een grote groep mensen die alleen het getrommel hoort. Voor mijzelf nog niet eens zo lang geleden. En wij maar gefrustreerd (of erger nog, onverschillig) dat het liedje niet overal begrepen wordt. Het liedje dat sociale innovatie heet.

Als we willen dat meer bedrijven zich anders gaan organiseren en gedragen, om daadwerkelijk het beste uit mensen te halen, voor welvaart en welzijn, zullen we het héle liedje moeten laten horen. Op meer plaatsen. Wat het oplevert, hoe je het aanpakt. Dat deze nieuwe tijd vraagt om het loslaten van oude patronen van afdelingen, sturing en controle. Dat dat geen luxe is, maar bittere noodzaak. Dat bevlogen mensen effectiever zijn. Dat sociaal innovatieve bedrijven het erg goed doen in crisistijd en waarom. Met cijfers en bewijzen. De menselijke én de zakelijke kant. Het is er allemaal.

Werk aan de winkel. Niet alleen trommelen, maar de hele muziek laten horen. En luisteren naar het getrommel van de ander. Gelukkig gebeurt dat al op veel plekken. Zo hebben onlangs twee gewaardeerde collega’s Anke Wiersma en Caroline Rijnbeek, hun visie en bevindingen opgeschreven in een compact en lekker leesbaar boekje. Aan te bevelen voor iedereen die het héle liedje wil horen. Dan wordt getrommel ineens muziek. Wordt de titel minder belangrijk. En worden steeds meer mensen verleid om mee te zingen.

(Zie www.syntens.nl/visieopinnovatie om de boekjes in te zien, te bestellen of gratis te downloaden.)

Streven naar je eigen overbodigheid

We zijn allemaal graag onmisbaar. Ik ook. Dat voelt goed. Maar gek genoeg krijg ik er steeds meer plezier in als ik merk dat ik overbodig ben. Ik streef er zelfs naar. Hoe kan ik er aan bijdragen dat dingen vanzelf gaan, zonder hulp, dwang of “sleuren”?
Streven naar overbodigheid zorgt voor maximale toegevoegde waarde in zo weinig mogelijk tijd of kosten.

Deze week zag ik er mooie voorbeelden van. Maandag liet de beroemde Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler in VPRO’s Tegenlicht (kijken!) oa. zien hoe hij zichzelf misbaar heeft gemaakt in zijn onderneming, en dus weer volop met nieuwe ideeën bezig kan zijn.
Dinsdag vertelde de ondernemer van één van de Slimste Bedrijven van Nederland mij trots dat hij 2 maanden op vakantie was geweest. Zonder laptop. Toen hij terugkwam had alles perfect doorgedraaid, was de jaarafrekening gemaakt en zat de orderportefeuille gevuld. En dat in de bouw.

Hun recept? Mensen op de werkvloer maximaal vertrouwen en ruimte geven. En er trots op zijn als je misbaar bent! Ik merk het ook in mijn eigen werk. Als ik hard aan bepaalde zaken moet sleuren, zit er fundamenteel iets niet goed. In mijn hoofd speelt zich dan ongeveer het volgende proces af:

“ze zijn nog te beroerd om zelf…”
“waarom moet ik daar nou zo om blijven zeuren? Snappen ze dan niet dat…”
….moment van bezinning (minuut, dag, maand of jaar)…
“waarom gebeurt dit?​
“hoe kan ik er nu voor zorgen dat het vanzelf gaat?”
“hoe kunnen we het gemeenschappelijk belang ervan gezamenlijk voelen?”
“hoe creëren we eigenaarschap in plaats van opdrachten en maak ik mezelf overbodig?”
Uiteindelijk probeer ik te zoeken naar oorzaken en niet naar schuldigen.

Ik denk dat het veel breder geldt: Als je bv. als coach streeft naar je eigen overbodigheid, ontstaat eigenaarschap bij je client en heb je maximale toegevoegde waarde. Als we bij Syntens er naar streven om bedrijven zónder ons beter te laten innoveren, hebben we maximale toegevoegde waarde, en kunnen we op zoek naar het volgende bedrijf. Als je als projectleider je team kunt laten functioneren zonder jou, vinden mensen hun motivatie blijkbaar bij zichzelf, elkaar, de klant en de missie. Als de loodgieter je kraan zo repareert dat ie voorlopig niet meer stuk gaat, is het er één die je de volgende keer weer belt of tipt bij een vriend.

En dat is nu het mooie: streven naar je eigen overbodigheid maakt je pas écht onmisbaar.